预算博弈：解决引发预算争夺战的五个矛盾
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2025年4月3日 0:1
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每年度制定预算的时候，都会出现这样一个情况：每个部门都在抱怨没钱，希望老板给予更多的支持以及资源的倾向，这样才能确保完成目标。因为每个部门负责人都在这样说，而企业的资源无法完全满足每个部门的需求，导致预算额度出现分配不均的问题。
由于预算应达到的平衡被打破，导致各部门开始主动争抢预算额度，预算工作开展和执行变得困难。只有解决引发预算争夺战的矛盾，才能从根本上解决预算工作的障碍，达到资源与需求的平衡。
站在投资者或企业所有者的角度，肯定是希望企业能够持续经营、业务稳定增长，这样才能带来源源不断的收益。基于这个期望，投资者或所有者会为企业制定一个长远的目标或规划，基于长远目标来制定企业战略，围绕战略来进行企业内部的资源分配。但站在企业经营者或各部门负责人的角度，更多的压力在于怎样完成业绩目标，所以会更加关注明年或者下一季度的收入利润情况。业绩目标的完成，意味着企业经营者或部门负责人能够获得更多的奖金，个人利益得到了保障。所以他们会期望得到比较容易完成的业绩目标和更多的预算额度，这样可以极大减轻绩效压力。同时也会采用一些手段来提升业绩，快速获取相应的收益。举个简单的例子，企业投资者希望能够将资金投入到产品升级和技术研发上，为未来企业的发展奠定基础，确保产品在市场上保有竞争力；但经营者背负着投资者为其设定的业绩目标，为了完成目标，更加希望将资金投入到营销、销售渠道开发等方面，这样可以快速提升收入，确保业绩能够完成。这就是短期收益与长期目标之间的矛盾。短期收益看似企业获利，但如果获取的方式不当，可能会对企业的长期发展不利，例如过度放宽客户账期、频繁的促销活动、夸大营销等。而长期目标，由于时间跨度较大，期间风险可能会出现各种风险导致目标难以实现，并且具体的成果可能难以量化，例如我们很难量化长期的品牌建设对收入提升的作用。想要解决这种矛盾，就需要明确企业的战略，并自上而下层层细分，确定业务单元战略与职能战略，利用平衡记分卡等管理工具将财务、客户、成长、流程目标挂钩。这样对其各层级的目标以及核心任务，划分战略的优先级，才能明确预算分配的原则，依据轻重缓急来进行资源分配，提升资源利用效率。
企业内部的各部门在预算制定的过程中，也会进行资源的争夺。这里所说的部门是一种广义概念，包含企业组织架构下设定的部门、市场区域、事业部、业务板块等。营销部门说需要增加广告投放、技术部门希望采购一批新设备、销售部门需要招聘更多的销售人员、华北市场想要增加线下实体店数量、海外拓展部尝试开设线上网店……每个部门对于未来都有自己的规划和设想，进而对预算额度产生了不同的需求。当各部门的需求相加超出企业能够提供的资源上限时，怎样在部门间分配预算额度就成为了矛盾与冲突的重心。由于每个部门各自为政，部门目标没有与企业整体目标对齐，为维护部门利益而引发矛盾。在预算争夺战中，强势部门会挤压弱势部门的预算额度，导致弱势部门的工作计划开展困难；或者管理层存在明显偏向，例如老板愿意给销售部门更多的人力预算，但却不肯给职能部门增加人员；经常向老板诉说工作困难的部门，可能会得到特批的预算额度，这种情况俗称“会哭的孩子有奶吃”。部门之间的不平衡、公司上层对于各部门的不同态度，都会影响预算是否能够合理进行分配。所以想要降低这种矛盾的影响，在确保部门目标与企业目标一致的前提下，要将预算流程透明化，包括预算编制、预算审批、预算执行涉及的各类提报和审批流程，让各部门人员对预算管理有基本的了解；还要将预算标准透明化，并且要在各部门的预算工作中保持逻辑一致，例如为了确保收入能够达到预期增长，批准增加营销费用，那么同时销售人员的招聘需求也应该同意，否则通过营销所吸引的客户没有销售人员进行对接，无效营销增加导致客户转化率下降，影响收入目标完成。透明化虽然不能完全化解矛盾，但却可以有效减少部门之间的摩擦，确保预算工作顺利进行。
预算通常是在上一年度末，依据当年经营状况以及对于未来业务发展的一系列假设建立的。在执行过程中，预算数据不会频繁地变动，只会在半年度进行复盘，然后依据情况进行一定程度地调整，预算的这些特性意味着它是一个相对静态的数据模型。而企业经营所处的内部与外部环境，并不是一成不变的，特别是外部环境，可能会实时发生变化。静态的预算模型与不断变化的内外部环境之间形成了矛盾，环境变化导致原本建立预算的假设被打破，预算数据与实际情况出现偏离，甚至预算模型都不再适用，预算也就无法顺利执行。外部环境的变化是企业无法控制的，市场环境的变动、客户需求的改变、新政策的出台、汇率变动等，企业在预算编制时只能通过假设来对未来进行预测，但难以预料到各种突发情况，例如自然灾害等，对企业造成的影响会降低预算的适用性。内部环境的变化通常是企业跟随外部环境变化而进行的调整，例如客户需求改变而增加或裁撤的产品线、汇率变动而对海外市场的产品结构进行调整、为应对新监管政策而增加的专项部门、企业强化规范的流程却由于效率而导致业务延误等。由于预算数据可能并不会根据这些变动而及时进行调整，预算与实际之间出现了偏差。想要增强预算应对变化的能力，就需要增加预算弹性，可以依据企业实际情况选择具体的方法，下面可以提供两种思路：第一是增加滚动预测或滚动预算，利用实时获取的信息来进行短期预测，相对于预算能够起到更好的参考作用；第二是基于内外部环境的变化来建立不同的假设条件，呈现不同的预算结果，了解可能出现的最好以及最糟的情况。这两种思路都可以解决静态预算与动态环境所引发的矛盾，第一种是利用滚动的方式对预算偏离进行了修正，降低了预算数据的滞后性；第二种是将预算进行了扩展，增加多种可能性预测。两种方式的侧重点会有所区别，需要依据实际需求进行选择。
老板对于业务端的要求通常是快速发展业务、拓展市场、获取更多的客户，这样就可以带来企业收入利润的增长。业务发展往往需要更多的资源投入，收入增加的同时，部分成本费用也会相应增长。转到财务部，老板的要求则是降本增效，在收入增长的同时控制成本费用的规模，确保企业维持一定的利润水平。对于不同部门的两种要求，在预算中形成了新的矛盾。业务发展需要增加营销费用，但财务出于降本要求需要削减营销费用，部门之间因为这个而争论不休。最终结果大概率是老板向业务妥协，财务需要考虑其他的降本方式。或者更多的企业，通过裁员来控制人力成本，但人员的减少，特别是一些已经熟悉企业业务的人员流失，可能会导致企业内部工作不顺畅，同时也会影响与客户方的对接，导致客户出现流失。这种矛盾的产生，主要在于企业目标与资源的不匹配。企业想要达成目标，有些资源的投入是必要的，不存在或只有很小一部分优化空间。所以财务需要谨慎考虑降本增效的方法，给予必要投入以支持，寻找成本优化空间。降本增效切忌“一刀切”，需要考虑企业当前发展时期是否需要强化成本控制？哪些成本费用金额可以降低？哪些可以通过效率提升来进行成本优化？如果评估业务发展所需要的资源量是必须的，只是企业没有足够的资源进行支持，那么财务首要的不是考虑降本问题，而是需要考虑怎样才能获取更多的资源，例如寻找外部资金来源、租赁设备、使用外包服务等。如果确实存在成本优化的空间，那么就需要对成本费用进行细分，逐项考虑降本增效的方法。这样可以避免盲目控制成本对业务发展的阻碍，降低业务端对于降本增效的抵触。同时财务对于成本费用的详细分析，令提出的降本增效方案更加有理有据，跟各部门沟通也会更加顺畅，确保方案能够落地实施。
在进行预算沟通时，不同部门对于数据的定义和理解存在差异，无疑增加了沟通的难度。例如财务部找销售部沟通收入预算目标，打算通过收入的存量与增量分析来解释目标的可执行性。销售部拿出销售系统中的签单金额，以证明当年的收入情况。财务提出质疑，因为签单金额并不等于财务确认收入的金额，一方面是受到增值税的影响，签单金额为含税价，而收入确认金额为不含税金额；另一方面两者之间还存在时间差异，已经签单但尚未开始提供服务的不能确认收入。由于财务确认收入的规则比较复杂，销售如果欠缺财务知识，很难理解其中的逻辑，也就无法认同财务部门提供的数据。如果将两个部门在收入上的分歧提交到老板那里，老板大概率会凭经验来判断数据是否合理，这样是无法令销售部门信服的。不同部门之间在数据上的差异，产生的原因有很多种。信息的不对称导致不同部门所掌握的信息内容、时效存在差异，业务端能够更快接收到客户、市场的反馈信息，而财务部则掌握着公司整体的财务数据、国家财税政策变化等信息，部门之间的壁垒导致信息无法流通。数据口径的不一致，包括数据定义、统计的时间、计算方式、精细化程度等方面的不同，也是产生差异的主要原因。想要消除这种矛盾，就需要打通企业各部门的独立系统，建立系统之间的关联，让数据能够按照既定的逻辑进行转化，例如连同业务端的合同、结算单以及财务端的收入、回款等数据，利用共享机制消除信息壁垒。同时统计数据口径，明确预算是建立在财务数据基础上，将预算与绩效考核进行关联，明确考核指标中数据的定义，避免数据歧义，提高沟通效率。
预算博弈中的矛盾是财务在预算工作中经常会遭遇的，但实际解决问题的权限可能并不在财务部，需要在管理层的支持下来通过预算机制的建立来进行解决。所以在预算工作中，沟通变得十分重要。沟通可以帮助我们收集各部门的问题，也快速理解管理层的要求，预算博弈就是在企业上下以及企业各部门之间寻找一个平衡。这种平衡可能并不能完全满足每个部门的需求，但却能在利用有限资源的前提下确保企业发展，完成既定目标，这也是预算需要达到的目的。
该文章在 2025/4/3 19:02:00 编辑过
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